¿Qué proceso implementó? ¿Cómo se acomodó en un mercado sumamente competitivo?.
La Tijereta nació en plena crisis de 2001 y, en un sector donde los jugadores internacionales plantean una competencia feroz, acomodó sus negocios de tal forma que creció de forma vertiginosa: durante su primer año de vida logró facturar u$s5 M y este año proyectan cerrarlo con u$s50 M, es decir, un crecimiento de 1000% en siete años.
Claro, el aumento de los precios internacionales de las oleaginosas fue clave en esta evolución, pero el dato que agrega valor a los números es que el crecimiento en el volumen de negocios fue fundamental para conseguir los resultados.
Al menos así lo reconocieron el gerente general de la firma Luis Perés y el gerente de administración y finanzas Rodrigo Armas. Ambos directivos coincidieron en que un crecimiento semejante no tardó en generar problemas serios en toda la cadena de aprovisionamiento, problemas que se centraron principalmente en cuestiones logísticas: almacenamiento, tiempos de entrega, y organización del depósito.
“En el 2001 cuando nacimos había que apostar mucho para lanzarse con un proyecto totalmente nuevo, y haber logrado siete años después ser la tercera empresa de soja, la cuarta de girasol y la quinta de maíz de la argentina, no es menor. Además, si pudimos pasar de 5 a 50 millones de dólares en siete años naciendo en plena crisis, eso demuestra que hay formas de hacer negocios que pueden sobrevivir más allá de los cambios”, analizan hoy.
Esa forma de hacer negocios que tan bien había funcionado encontró en el 2005 un cuello de botella después de que la firma inauguró un gran punto operativo y logístico en Venado Tuerto, donde centralizaron todas sus actividades.
“Empezamos a detectar problemas que entendíamos tenían que ver con una gran deficiencia en la logística. Entonces nos pusimos en las manos de Price Waterhouse Coopers y hoy ya estamos por la tercera etapa de trabajo”, contaron.
“Lo que veíamos como un problema de logística en realidad era un sistema organizacional interno y externo que había que modificar, por ejemplo trabajar con el proveedor para que entienda que su información con tiempo nos aliviaba de muchos problemas después. Antes pensábamos que teníamos un problema de logística porque llegábamos tarde, pero no, en realidad el problema era de procesos”, resumieron.
¿Como fue el proceso?
“En realidad pasó a ser algo continuo que nuca dejamos de trabajarlo. Price trabajó en las distintas áreas, vio los 31 puntos críticos donde había algún tipo de problema y se trabajó con toda la gente involucrada, sobre todo con los mandos medios y menores que eran los involucrados en la realidad diaria. Se armó un equipo de trabajo conducido por Price pero fundamentalmente formado por gente de la empresa, un grupo interdisciplinario”, agregaron.
El proceso arrancó a fines de 2005 y para abril/mayo del 2006 ya tenían implementadas las primeras medidas tendientes a solucionar esos puntos clave. A raíz de eso y a medida que se iba profundizando en procedimientos, iban surgiendo nuevos puntos a tratar. Ahí encararon una segunda etapa de trabajo y hoy ya están en una tercera.
La formalidad de la comunicación interna fue un factor clave: “Quien compraba productos a terceros no siempre avisaba en tiempo y forma a la planta cuándo iba a recibir la mercadería. Entonces, ese ruido en el canal hacía que la planta se enterara dos días antes por parte del proveedor que iban a caer 20 camiones, y ahí se tenía que poner a ver si tenia espacio, si estaba la gente, etcétera”.
“Otra de las cosas que detectamos es que nos faltaba mucha planificación previa en lo que tenía que ver con las campañas comerciales y uno de los trabajos más fuertes que hicimos y que más valor nos agregó fue la segmentación de clientes”, contaron.
Inversiones
El proceso que arrancó en 2005 y que cambió la estructura interna de la firma no significó un gran desembolso de dinero. Por el contrario, sólo se hicieron inversiones puntuales dentro de lo que tenían planeado en sus presupuestos. ¿En qué consistieron? comprar racks para mejorar la capacidad de almacenaje, y la incorporación de nuevos sistemas de software
