La venta no significa sólo el intento de que el cliente se lleve el producto, sino que requiere pensarla como una gestión mancomunada entre el vendedor y el empresario. En saber cómo posicionarse frente a los clientes para tener una buena performance en un contexto económico más complicado que años atrás, está la clave.
El licenciado en Comercialización y socio de la consultora Innovar 360, Ariel Centini, presupone dos grandes clasificaciones para comenzar a entender a la venta como actividad: la primera es la gestión estratégica, que perseguirá las preguntas respecto a qué producto vender, a quién y dónde insertarla.
Puntualmente esta es la tarea que deberá desarrollar el empresario y los supervisores, incluso tratando de repensar las variables en algún momento, tal como analizar a los competidores, qué hábitos y tendencias se están ofreciendo. Detrás de estas variables se verá cómo y con qué llevar a cabo las ventas, o sea que se ingresa a la gestión operativa, surgiendo la figura del vendedor.
Cómo mejorar los procesos
Una de las claves del vendedor es contar con una agenda para diagramar el trabajo diario, lo que resolverá prioridades respecto a los clientes. Centini remarca que cerca del 80 por ciento de las ventas se cierran con el 20 por ciento de los clientes, “por eso hay que hacer foco en esos clientes más grandes, darle el tiempo correspondiente y no dejarlos nunca de lado”, dijo.
Para el especialista, el problema más común es que los vendedores muchas veces no tienen una guía, porque arrancan a trabajar a la mañana y no saben por dónde empezar. En este caso la responsabilidad pasa por el patrón que no establece prioridades y esto repercute en el vendedor, que recibe un panorama muy amplio sin saber dónde focalizarse. Frente a esto, es útil segmentar a los clientes.
A modo de ejemplo: un mes trabajar fuertemente con los clientes inactivos y con los potenciales, obviamente sin perder de vista a los activos y dentro de estos al 20 por ciento en cuestión. “Hay que saber distinguir si son realmente clientes potenciales y no pasajeros, que hacen perder tiempo y en caso de una venta, sólo reditúan el uno por ciento del total. Es clave entender que no todos los clientes son iguales”.
Cuestión de objetivos
Hace unos años, la famosa consultora Franklin Covey realizó un estudio donde determinó que cuando una empresa establece diez objetivos, sólo se logran dos; en cambio cuando se proponen cinco se completan tres. A lo que quiere llegar Centini es a una cuestión cualitativa, no cuantitativa de ventas: “Cuando las empresas bajan menos objetivos pero importantes, se termina armando una agenda sobre esa base de clientes activos fijos. El error típico de las pymes es poner muchos objetivos y lograr muy pocos”.
La venta se forma con los conceptos que se bajan desde los mandos altos de la empresa, como una suerte de camino a recorrer. Para precisar objetivos claros y mejorar la performance, la empresa debería tener un recorrido histórico de cuánto es la media de ventas, cuántos potenciales clientes finalmente se cierran y cuántos quedan sólo en presupuestos. “Así se va a saber quiénes de mis vendedores están dentro del 20 por ciento que venden por arriba de la media, quiénes son el 60 por ciento que vende la media y quiénes integran el otro veinte que no logra el cometido. Estos últimos generalmente son los que rotan”, explica.
Reconvertir al vendedor
Ahora bien, este veinte por ciento de vendedores que transitan sin establecer vínculos con los clientes y menos aún cerrar ventas, arrastra un problema para el empresario. No es prolijo ni positivo tener una rotación constante, por lo que el empresario debe intentar encauzar al vendedor y reconvertirlo. Muchas veces el problema es actitudinal y el perfil del vendedor da la sentencia. Pero es ahí donde el empresario o supervisor de ventas tendrá que sacar a relucir su habilidad para reconvertirlo; por ejemplo quizás no se desenvuelva con el cliente cara a cara pero se destaque cerrando las entrevistas para otros vendedores.
Como se mencionó, realizar una media histórica de ventas por más tedioso que resulte es un gran paso para salir de esa informalidad común, y además comenzar a fijar objetivos claros. Por eso Centini recomienda la elaboración de un manual de ventas, resaltando las prácticas que lograron los mejores cierres históricos, lo que servirá de parámetro en el sector. Así, se podrá pulir la cuestión operativa, el cómo vender y apuntar a generar confianza a través de un vínculo transparente con el cliente.
Porque una clave estratégica es entenderlo, ya que en la actualidad se consume de otra forma, con otras relaciones, con otras respuestas, entendiendo que siempre hay tiempo para readaptarse. Una vez, que se haya elaborado una agenda, se hayan segmentado a los clientes, con una serie de métodos comerciales y apoyado en la media de ventas de la empresa y si es posible en un manual de procedimiento, el siguiente paso es el cierre de la venta.
“Hay varias técnicas de cierre, y los vendedores no pueden realizar todas las técnicas. Por ejemplo hay clientes que quieren cerrar rápido. Otros que no, que necesitan de las repreguntas para repasar paso por paso, esa es la alternativa más profesional en miopinión”, relata Centini. A lo que se refiere es al concepto de “ganaganar”, que es cuando salen beneficiadas las dos partes, lo que genera que en el futuro aparezcan nuevas ventas, cimentadas en la confianza.
El formato antiguo donde el empresario se ubica en una oficina alejada y no tiene contactos con sus vendedores no va más. Así como la empresa se debe adaptar constantemente a la vertiginosidad del comercio (con nuevos canales comunicacionales, nuevas formas de pago, etc), el encargado debe armar un plan con cada vendedor, “algo que empeña mayor tiempo y dedicación, pero este contacto personal generará hábitos de ventas”.Además, en este acompañamiento emergerá la aptitud o la incapacidad del vendedor.
Qué hacer en épocas de vacas flacas
Ahora bien, en una época de duro transitar la clave es adaptar los objetivos reales entendiendo el contexto. “Se sabe por ejemplo que en enero las ventas bajan respecto a diciembre, entonces no se puede exigir lo mismo. Esos meses pueden ser utilizados para mejorar los métodos, en capacitar, que de alguna forma es invertir”, explica el profesional.
En esas circunstancias toma mucha mayor relevancia la mencionada agenda, porque se deberá poner en foco clientes antiguos a los cuales se le puede renovar una venta. Además, será necesario exprimir al máximo las horas. “El vendedor no puede dedicarse a tareas que no les corresponden como las administrativas, debe estar abocado a vender”, cerró.
