Preparando tu franquicia: séptimo paso, elegir el software de gestión

Séptima entrega del cliclo "Preparando tu expansión con franquicias", y en este caso Pablo Pascolo y Lucas Löbel, de CentroFranchising, aportan datos útiles para elegir un software como herramienta para la administración y sistematización de la información, una de las claves para  crecer con franquicias de manera ordenada.

Hasta hace unos años, por cuestiones económicas y culturales de las organizaciones, el uso de sistemas o softwares para la gestión era solo posible para las grandes empresas. Hoy en día, con el avance tecnológico que vivimos a diario, y el desarrollo de proveedores especializados, es común encontrarnos con diferentes tipos de sistemas: para facturación, para control de inventario, para manejo de RR.HH., e incluso para monitoreo de gestión de puntos de venta en una red.

Como remarcamos en cada uno de los pasos, no existe una receta mágica para saber si conviene ir a un “enlatado” o hacer un desarrollo propio, consideramos que esto dependerá de las necesidades que tenga la empresa, el rubro en el cual opere, etc. Por ejemplo, en gastronomía o retail, existen una gran cantidad de sistemas “enlatados” que resuelven, en gran medida, las necesidades de administración de un punto de venta. Esto acorta significativamente el tiempo de desarrollo de un sistema propio y, por consiguiente, los costos que implica la prueba y error durante su implementación y posterior ajuste.

Independientemente de si es un sistema propio o un enlatado, deberá ofrecerle a la empresa la posibilidad de realizar un buen control de gestión, comparativo y en tiempo real, sobre el desempeño de diferentes puntos de venta de su propia cadena, más aún cuando estos son operados por terceros.

1. Definir indicadores de medición del desempeño de cada unidad de negocio / franquicia, con el objeto de establecer comparaciones, y de este modo, hacer sinergia entre la red de locales para su mejora continua.

2. Analizar si los recursos utilizados en la gestión del negocio obtienen el rendimiento presupuestado en la etapa de análisis del potencial de mercado.

3. Aplicar en la red de locales, ordenadamente y de manera homogénea, el análisis, estudio y evaluación de la información contable, financiera, comercial, legal, técnica, administrativa, y estadística propia de los diferentes procesos desarrollados en la gestión habitual de los puntos de venta.

4. Establecer alertas que permitan a la empresa actuar de manera preventiva, frente a posibles desvíos críticos en la gestión del negocio, sin esperar el pedido de auxilio del Franquiciado.

5. Realizar controles cruzados (compras / ventas / mermas / etc.), que a su vez retroalimenten los sistemas de auditorías periódicas. Pero, para llevar de forma ordenada y sirva en el tiempo, es fundamental contar con un tablero de comando, que debe reflejar un modelo organizativo que permita, por un lado, realizar planificación y control de actividades para lograr los objetivos de la organización; y por otro, tomar decisiones en el momento oportuno.

Para lograrlo de manera efectiva, recomendamos a nuestros clientes atravesar las siguientes 4 etapas:

1. Definir las "Áreas Críticas" del negocio donde concentrar los esfuerzos de control.

Estas áreas son naturalmente, las relacionadas al valor diferencial de la marca y las de generación de valor económico para los accionistas.

2. Establecer estándares de comportamiento/desempeño (esperado y lograble), habitualmente relacionados a las estadísticas históricas y objetivos futuros.

3. Definir herramientas de medición claras y despojadas de subjetividad.

4. Definir ratios y alertas de intervención, con la consiguiente acción sugerida, para simplificar la toma de decisiones.

Sin embargo, por más que muchas marcas cuentan con software de gestión, o cuentan con un tablero de comando desarrollado, suelen cometer errores como los que mencionamos a continuación.

1. No tener registros ordenados: en la informalidad, la información se pierde, se desvirtúa y deja de ser fehaciente para su posterior lectura y análisis.

2. Ser enemigos de la tecnología: cuando la cadena crece en cantidad de

3. No cruzar la información.

4. No determinar alertas y acciones tempranas: el plan de acción posterior a la lectura de la información es lo más importante. Si nos quedamos en un profundo análisis y no actuamos en consecuencia, de nada serviría el tiempo y recursos invertidos.

5. Subestimar esta actividad y no considerarla prioritaria: sin información sería imposible tomar decisiones como cadena, y por eso, es fundamental darle la importancia que merece. Esto implica una ardua tarea por parte de la empresa.

.6. No profesionalizar y sistematizar el ejercicio de control de gestión: si se realiza de manera esporádica, no tendría el impacto de un proceso que debe ser “la brújula” del negocio.